1994 gjordes en omfattande och genomgripande reform av hälso- och sjukvården på Åland. Hela vårdsystemet lades om och tre vårdförbund som varit separata enheter fusionerades till en enhet med egen ledning och eget ekonomiskt ansvar. Den största förändringen var att landskapet tog över huvudmannaskapet för all hälso- och sjukvård.

– Man ville helt enkelt ha en bättre och mer sammanhållen sjukvård och tanken var också att spara pengar, säger Roger Jansson (MSÅ), som var den nya organisationens styrelseordförande.

En förändring av sjukvården hade diskuterats sedan 1970-talet.

– När jag blev ansvarig för hälso-och sjukvården i landskapsstyrelsen sades det att nu ska den här reformen bli av, säger Harriet Lindeman som var ansvarig minister under tiden för centraliseringen.

– Beslutet att landskapet skulle bli huvudman kom under Folke Woivalins regering 1993-1997. Centern var emot det, de ville att det skulle bli ett sammanslaget kommunalförbund. De andra partierna talade för landskapsmodellen. Ett stort förarbete gjordes av bland annat May Flodin under hennes tid som minister, säger Roger Jansson.

När beslutet sedan var taget var det först då som man inom förvaltningen började inse att reformen var verklighet.

– Då först såg man sin egen roll i det hela och man insåg att nu är det verkligen ett annat sätt att jobba, säger Harriet Lindeman.

Gick för fort

Hon menar att man från politiskt håll fick kämpa en hel del för att få igenom reformen. Det uttrycktes bland annat kritik om att reformen gick för fort och att den borde ha gjorts i etapper och emellanåt framfördes krav på att man borde stoppa processen.

– De som kanske hade svårast att ta till sig det nya gemensamma var Mentalvårdsförbundet för de hade så länge haft sina egna system och sin tillvaro i Grelsby. Det var många som sade att nu går det för fort. Men då var jag bestämd och sade att oberoende om det här skjuts upp nu kommer samma diskussioner att dyka upp igen. Man kan inte ta diskussionen med varenda anställd.

Från att ha haft tre förbund med fungerande ledningsfunktioner, ekonomikontor och personaladministration skulle en ny gemensam skapas.

– Alla enheter hade sina egna kulturer. Visst uppstod det friktion, säger Roger Jansson.

Många reformer som man till en början ville genomföra var man tvungen att lägga på is. Det handlade om organisatoriska reformer och nya sätt att jobba.

– Många blev kvar i sina gamla roller lite för länge, säger Harriet Lindeman.

– Vi fick skjuta på reformerna och koncentrera oss på att få själva organisationen att fungera först. Även det kom det kritik mot, säger Roger Jansson.

Maktkamp

I början förekom också en maktkamp mellan de olika institutionerna och särskilt tydlig blev maktkampen inom den högsta ledningen.

– Det blev en strid mellan de nya ledningspersonerna, speciellt mellan chefsläkaren och förvaltningschefen, alltså läkarsidan mot administrativa sidan. De personliga striderna som förekom på många nivåer, inte bara inom ledningen, slet oerhört, säger Roger Jansson.

En risk med sammanslagningen var att specialsjukvården skulle överta all ledningsfunktion.

– Det blev en kamp mellan specialsjukvården och primärvården om resurserna. Vi var medvetna om risken och det var en ständig kamp att få primärvården att få rimlig tilldelning av medel.

Från politiskt håll kom kritik att centraliseringen inte sparade pengar.

– Men det sparades 1,7 miljoner euro och de pengarna användes till att utveckla verksamheten inom ÅHS, säger Roger Jansson.

Det bästa med centraliseringen var enligt Roger Jansson att den blev av. Det jobbigaste var alla stridigheter. Harriet Lindeman håller med.

– Man ville så mycket och allt gick inte att genomföra.

Hon säger att det självklart tar tid och kraft att genomföra så här stora omorganisationer.

– En svensk expert som jag talade med sade att det tar sju år innan allt sätter sig och jag tror det stämmer ganska bra.